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对付麻烦人物的故事
时间:2015-08-27   来源: 包装前沿   阅读:9467次

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二十九恶性痴呆肿瘤

偶尔,我们会听到一个绝妙的形容或比方让人心头为之一震。当我听到“恶性痴呆肿瘤”这个形容词的时候,我就有这种感觉。以下说明这一个词是怎么来的、代表什么意义。

当时我正在“讨论鬼营”倾听某汽车公司一位女士谈起,为什么善待员工不仅是公司的义务,也是重要的生意经。

“我们必须关掉一间工厂,在关掉前六十天我们通知了员工这项决定。”她说,“结果我们发现,最后一个月的生产率反而提高了。这说明了如果公司善待员工,员工就会回馈。”

康乃狄克州某杂货商的小史都先生自听众席上提出一个问题:“在公司经历快速成长的时候,怎样才能做到既善待员工又兼顾公司的作风呢?”

“你做不到。”这位女士回答,“你不可能一下子找来五十个员工,把公司的作风教给他们,然后期望他们个个都会安分守己;什么方法都不可能。五十人当中,总会有四、五个害群之马,而且

这几个害群马会带坏其他人。”

这时,苹果电脑的查克立刻站起来表示:“我们称这种人叫‘恶性痴呆肿瘤’(bozocancer)。”“在苹果电脑,我们用‘恶性痴呆肿瘤”来形容害群之马。因为他们就像肿瘤癌细胞一样会扩散。最好的解决办法就是把这些肿瘤割除,以免他们的不良行径遗害他人。”

害群之马不难发现,这里有一个简单的辨别方法:他们总是在你听到的每个抱怨中出现。

如何辨别他们呢?很简单,这个人一定不把公司的中心价值、口号、领导形态和作风放在眼里,而且态度恶劣。

故事精义

你能忍耐多久?有些害群之马将来可能会有改邪归正的一天,但是问题是你能忍耐多久?愈有杀伤力的应愈快除去。

只有一个办法可以对付:在它扩散之前除掉。

恶性肿瘤也可能有救。就像员工会受害群之马影响一样,他们也会被一个乐观、有创意、勤奋的上司所感染。好的领导人也是有传染力的。

三十混蛋上司有时候上司本身就是一个害群之马,让我告诉读者这是怎么一回事。

有一回我们部门来了一个资历洋洋洒洒的高阶经理。这个人有我们所有问题的解答;甚至我们没发现的问题他都知道症结所在。才几个星期,这位主管就以本部门最聪明的人自居,因为他自认为他懂所有的事。

我还记得当时为这个混蛋工作的情形。在他交给我一项任务以前,他总会大略解释一下事情要怎么做。但是每当我真正开始进行,就发现其实我并不太了解事情到底该怎么做,只好回去请示。他会把事情重讲一遍,只是这回口气略带失望。不知怎的,反正我得到的指示好像从来没有详细到可以让我把事情顺利完成,所以必须三番两次的回去。我每回去一次,他就愈生气,愈让我觉得自己像个傻瓜。我甚至开始怀疑自己是不是能力不够。

后来我和部门的人谈起这项困扰时,他们的回答都一样:“他对所有的人都这样,不要为这件事伤脑筋。他总是希望把事情解释得愈模

糊愈好。”

“他为什么要这样呢?”我问。“这样这样你就会觉得不如他了。他要你怕他。”

这种情形持续了好几年,直到该部门忍无可忍,向高阶人员要求开除那个混蛋为止。管理部门很认真的考虑这项请求,因为该部门在他进来之前,一直都很融洽,工作效率也很高。后来那个混蛋果然被开除了。

除了极少数的例外以外,管理人员都应该可能的授权给员工。其中一个不容忽视的例外是员工的聘用。举例来说,如果你花年薪三万五千美元雇一个人,二十年下来成本最少是七十万美元。而你应该是那个作七十万美元决定的人。

故事精义

配对。新员工的个性要和旧员工配合,个性不合一定会发生问题。不管一个人多聪明,在校成绩、头衔和经历多可观,如果他和现有员工处不来,绝对不要用。

快乐的人会努力。我们都喜欢和自己合得来的人一起工作,乐意为他们效劳。

做一个严厉而合理的人。只要合理,即使你做了

一个不能让大家皆大欢喜的决定,员工还是会尊敬你。一个从不招惹麻烦的好好上司不会被员工尊敬。

三十一谣言止于智者丹、汤姆和杰瑞有一天一起吃中饭,闲聊中,话题由足球赛转到他们听到的公司传闻。

“你有没有听说阿姆斯壮要买下某某公司?”汤姆问。

“没有啊,我倒听说阿姆斯壮家族要把企业卖掉。”丹说。

“这就有趣了。我听人家说阿姆斯壮要把工厂搬到佛罗里达州呢?”杰瑞笑着说。

丹听了就问:“这些谣言倒底是从哪儿来的?谁编的?那些人怎么知道这些消息?”

杰瑞笑了起来:“这些谣传我十年前就听过了。记不记得,是阿姆斯壮家族搬到佛罗里达州的时候?”

“是啊,我记得。”汤姆回答。

“我不知道我为什么要去信那些谣言,它们没有一次是对的。”丹生气的说。

我们永远无法阻止谣言散播,它们就像笑话和故事一样和我们同在。

但是笑话会制造欢乐,故事会发人深

省,谣言却只会带来困惑、不安和紧张等有害健康的情绪。如果我们了解谣言是怎么产生的话,就可以让它们止于智者了。

我相信大部分的谣言都来自人们将消息传给不需要知道的人。所以除非对方有必要知道,不要把消息随便告诉别人,不然你又是一个谣言的始作俑者了。怎么判断对该不该知道呢?很简单,你只要自问:“这个消息会不会影响到对方的工作或手边的任务呢?”如果会,就告诉他;如果不会,就别说了。

多话打击士气。如果没有工作上正当的理由,不要随便散播消息。

故事精义

用故事取代谣言。谣言曾经让阿姆斯壮失去一个兼并的机会,也浪费管理阶层许多宝贵的时间,以及惹来无数次没有必要的压力。谣言是会伤人的。如果你开始去讲或是去散布一个谣言,你就是这个杀伤力的源头了。倒不如讲讲故事有益。

记得小时候“传话”的游戏吗?谣言每重复一次就会改变一次。你能想像重复十次以后会变成什么样子吗?

非散布谣言不可的话,散布一个好谣言。好消息会振奋人心。公司对外的竞争已经够多了,不要用谣言在公司内部制造更多的紧张。如何应付谣言?如果有员工听到或看到的某件事后就遽下结论,你就得立刻处理;回答该名员工的所有问题,解除他的疑虑。如果谣言一发不可收拾,就用开会的方式来解决。千万不要妄想用传纸条来阻止谣言散布。让员工看到你的脸、听到你的声音、观察你的肢体语言才能收效。

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